Stowarzyszenie z prelekcją na 19 konferencji Lean | Six Sigma we Wrocławiu

Właśnie zakończyła się konferencja zorganizowana przez Akademię Białego Kruka we Wrocławiu, gdzie Marcin Bugała wspólnie z Pawłem Kokorczakiem w imieniu Stowarzyszenia Pełnomocników ds. Systemowego Zarządzania Jakością w Ochronie Zdrowia, przedstawiliśmy kilka argumentów za tym, że polska ochrona zdrowia nie może, ale musi być gotowa na Lean, czyli zdroworozsądkowe „szczupłe” podejście do zarządzania.

Niemal każdego dnia w mediach pojawiają się artykuły wskazujące na coraz to wyższe kwoty zadłużenia kolejnych publicznych szpitali. Wszyscy zastanawiają się jaki rodzaj interwencjonizmu państwowego zastosować, żeby zasypać długi szpitali. Mniej więcej, jak w socjalistycznej gospodarce regulowanej.

Jaka ona była?

Delikatnie mówiąc nieefektywna. Dlaczego?

… ponieważ usprawiedliwiała marnotrawstwo zasobów

Niewątpliwie system ochrony zdrowia nie ułatwia, aczkolwiek jest on taki sam dla wszystkich szpitali w Polsce i nie wszystkie z nich notują straty. Wśród liderów rentowności pod kątem generowania zysku operacyjnego znajdują się zarówno szpitale powiatowe, jak i duże wielospecjalistyczne szpitale wojewódzkie. Czyli jednak da się …

W fundamencie zysku operacyjnego zaszyta jest sprawność zarządzania podmiotem leczniczym i w ten sposób powinniśmy oceniać, jak dba się o publiczne pieniądze w ochronie zdrowia. Zdecydowanie większość polskich szpitali nie generuje zysku operacyjnego, a wręcz przeciwnie generuje wielomilionowe straty na działalności podstawowej.

Jeżeli spojrzymy na roczne sprawozdania finansowe szpitali, to za przyczyny wszystkich kłopotów finansowych uznaje się problemy systemowe, m.in. takie jakie: nieadekwatne wyceny procedur medycznych, czy rosnące koszty wynagrodzeń, materiałów, mediów, itp. W sprawozdaniach tych nie znajdziemy informacji, że notuje się straty finansowe z powodu nieefektywnego zarządzania procesami, wskazując na konkretne marnotrawstwa wynikające z tego tytułu. Pojawiają się enigmatyczne kierunki doskonalenia działalności poprzez standaryzację procedur, czy też optymalizację funkcjonowania.

Po pierwsze większość szpitali nie zna realnych strat wynikających z nieefektywnych procesów, ponieważ ich nie mierzy. Nie mierzy ile start przynoszą im reoperacje, rehospitalizacje, czy przedłużone pobyty, nie wspominając o stratach wynikających ze zdarzeń niepożądanych, powikłań okołooperacyjnych, czy zgonów pacjentów, których można było uniknąć. Realnie nie mierzy efektywności wykorzystania sal na blokach operacyjnych.

Jeżeli nie mierzy to nie identyfikuje problemów, jeżeli nie identyfikuje problemów to nie pozna ich przyczyn źródłowych, nie pozna ich przyczyn źródłowych nie rozwiąże problemów, a więc można powiedzieć, że akceptuje powiększające się starty finansowe szpitala.

Problem jest głębszy, szpitale nie posiadają fachowych kadr, które mogłyby analizować i optymalizować procesy. Jeżeli spojrzymy w struktury organizacyjne szpitali, to w większości z nich nie ma stanowisk lub działów odpowiedzialnych za optymalizację działalności. Specjalistów od systemowego zarządzania jakością (tutaj jeszcze gdzie nie gdzie znajdziemy), specjalistów od optymalizacji procesów – lean manage’ów (praktycznie nie ma), czy wspomagających ich kontrolerów operacyjnych (controlling operacyjny ukierunkowany na procesy), którzy powinni stanowić trzon, prawą rękę dyrektora każdego szpitala.

Dlaczego ich nie ma?

Bo nie ma świadomości, że są potrzebni, a może dlatego że nie ma pieniędzy na zatrudnianie kolejnych osób do administracji. Pewnie przyczyn może być wiele … to Wam pozostawiam odpowiedź na to pytanie i „głębszą refleksję”, pamiętając że „z pustego i Salomon nie naleje” … i co ciekawe każdy może to rozumieć po swojemu ???? w zależności od poziomu świadomości jaką w danym momencie posiada …

Dziękujemy za zaproszenie na konferencję Kamilowi Torczewskiemu i Michałowi Baranowiczowi.