II Przekonferencyjny Webinar już za nami.
Paweł Kokorczak poruszył fundamentalne kwestie związane z tym, co tak naprawdę napędza Lean Mangement, co daje mu „wiatr w żagle”, który uruchamia ciągłe doskonalenie procesów klinicznych i całego systemu zarządzania.
Webinar zaczął się prowokacyjnie od pytania:
Czy permanentne dosypywanie pieniędzy do systemu ochrony zdrowia bez optymalizacji jej funkcjonowania jest prostą drogą do marnotrawstwa środków publicznych …?
Odpowiedź nasuwa się sama:
Czym więcej pieniędzy wpompowanych w system, którym nieefektywnie zarządzamy, tym większe tworzymy marnotrawstwo.
W takim razie od czego powinniśmy zacząć?
Podejdźmy do tego wykorzystując zdrowy rozsądek i zadajmy sobie pytanie, czy optymalnie wykonujemy naszą pracę, czy codziennie wykonywane czynności wnoszą wartość, czy też z jakiegoś względu marnotrawią czas i uniemożliwiają nam efektywne działanie?
Następnie zadajmy kolejne pytanie, czy na swoim poziomie możemy to zmienić, czy mamy na to wpływ, czy mamy wpływ na organizację własnej pracy? Często uzyskamy odpowiedź, że nic nie stoi na przeszkodzie. Czyli skupmy się na tym na co mamy wpływ i co możemy zrobić sami.
Ale w sumie to od czego mamy zacząć?
I tutaj pojawia się to co leży u podstaw myślenia „lean”, czyli ukierunkowanie na najcenniejszy zasób jaki posiada podmiot leczniczy, czyli pracowników.
Wtedy praktycznie natychmiast pojawiają się te najbardziej wartościowe pytania:
1. W jaki sposób mogę ułatwić pracę sobie i moim pracownikom, aby była ona lepiej wykonywana, bezpieczniejsza, bardziej ergonomiczna?
2. Czy jeżeli wprowadzę te zmiany to moim ludziom będzie się pracowało łatwiej, nie będą przeciążeni, nie będą narażeni na utratę zdrowia?
W fundamencie takiego myślenia o pracy leży głęboki szacunek do drugiego człowieka i z tego właśnie wyrasta kultura „lean”, które ma wspierać, a nie degradować pracownika.
Pracownik który przychodzi do naszej organizacji jest dużą wartością, wymaga to skupienia się na tym żeby nie był przeciążony, nie robił niepotrzebnych rzeczy – wszystko to ma prowadzić do zwiększania jego motywacji.
Efektem takiego podejścia jest odwrócenie paradygmatu „ciężkiej pracy” na rzecz zdroworozsądkowego podejścia do pracy. Pracy która jest potrzebna i budująca, a nie nieefektywna i demotywująca.
Zmiana myślenia polega na tym, aby skupić się na procesie, na przepływie pracy i identyfikacji, a zarazem eliminacji tych elementów, które hamują naturalny przepływ, logiczny przepływ pracy, a nie na celu samym w sobie.
Efektywność i bezpieczeństwo pacjentów podmiotu leczniczego jest pochodną wysiłków włożonych w usprawnianie procesów systemu zarządzania przez pracowników o wysokim poziomie motywacji.
Cel możemy skutecznie osiągnąć tylko wtedy, kiedy skupimy się na pracy, na jej przepływie, na procesie – wtedy będziemy mogli wprowadzić najbardziej skuteczne usprawnienia ukierunkowane na efektywne i bezpieczne dostarczanie świadczeń medycznych Naszym pacjentom.
Podstawowy błąd w Lean Management polega na tym, że często z filozofii „lean” zabieramy narzędzia, a nie adresujemy tej kluczowej intencji jaką jest szacunek do ludzi i ułatwianie im pracy.
Narzędzia są naturalnie potrzebne, ale żeby mogły wspomagać systemy zarządzania muszą mieć do tego „żyzną glebę”, czyli kulturę organizacyjną wspierającą naszych pracowników w codziennym stawaniu się lepszymi poprzez czynienie swojej pracy bardziej logiczną, a tym samym bardziej efektywną.
Kultura natomiast wyrasta z wprost z wartości jakimi kieruje się najwyższe kierownictwo i tutaj zaczynamy dynamiczny rozwój – czyli czym bardziej wspierające kierownictwo, tym bardziej sowite zbiory możemy uzyskać z optymalizacji systemu zarządzania, zrównoważonego ze wzrostem bezpieczeństwa pacjentów.
Dlaczego tak się nie dzieje, lub rzadko możemy to zauważyć w Naszej ochronie zdrowia?
Może dlatego, że za bardzo skupiamy się na narzędziach, a nie na ludziach. Wtedy wprowadzane usprawnienia są chwilowe i nie tworzą trwałej zmiany.
Sekretem Lean Management jest bazowanie na zdolnościach naszych pracowników i skuteczne wykorzystywanie ich potencjału.
Prowadzi to do zmiany postawy Naszych pracowników – zmienia się schemat myślenia, który poszukuje metod jak można byłoby wykonać pracę lepiej i nawet jak już praca zostanie usprawniona to nadal zastanawiamy się czy nie da się tego robić jeszcze lepiej …
Równocześnie musimy pamiętać, że „lean” to nie projekt, to nie jest działanie punktowe. Lean to jest system, a system żeby działał musi mieć przywództwo. Bez realnego wsparcia najwyższego kierownictwa będziemy robić projekty nie „lean”.
Projekty mają to do siebie, że jeżeli nie są kontynuowane to znikają, nie są trwałe.
I właśnie to najpewniej jest problemem Naszej polskiej ochrony zdrowia …
Paweł bardzo Ci dziękujemy za wskazanie tego czym tak naprawdę jest „lean” i co jest jego fundamentem, reszta to „technikalia”
